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2019中國能源行業混改進程及啟示

來源:《中國電業》 時間:2020-08-18 14:39

2019年中國能源行業混改進程及啟示

知本咨詢國企混改研究院國企改革首席專家  劉斌

  作為國民經濟的基礎性行業,能源行業的改革和發展一直備受矚目。推進能源行業混合所有制改革的實踐正在全國范圍內開展,并于2019年取得快速發展。在此背景下,中國能源企業的混改進展如何?有哪些機遇和挑戰?面向2020年的改革,應該注意哪些問題?本文利用知本咨詢國企混改研究院(簡稱知本咨詢)的數據和觀點,進行概覽性分析。

  能源行業混改大數據

  知本咨詢通過統計國內35家國有產權交易市場在國有股權轉讓和增資擴股兩個領域的掛牌項目和成交項目數據,對2019年能源行業混改整體情況進行統計,有以下基本結論:

  能源行業成為國企混改和股權多元化的主要參與者之一

  2019年,上述35家交易市場當中,全部披露的國有股權增資和股權轉讓項目有3050項。其中,能源行業項目達到255項,約占8%,在全國40多個主要大類行業中表現突出。

  在2019年國有產權交易項目中,無論是披露項目數量還是涉及金額,能源行業至少排名第四位。

  火電項目領頭,各種能源參與

  從2019年能源領域的增資和股權轉讓項目來看,突出顯現出不同能源細分行業對于混改和股權多元化的積極參與,同時也能看出不同細分行業的參與程度有所差異。

  在所有能源行業披露項目中,火力發電項目最多,達到77家,其次是水力發電項目36家,風電、光伏和其他新能源項目34家,煤炭開采項目30家,石油天然氣行業項目23家。另外,電力裝備、電力行業服務類項目也達到35家。綜合來看,這些數據體現出電力項目底層發力、新能源項目突出、煤礦企業股權轉讓眾多、石油天然氣行業跟進的基本特點。

  能源行業混改四大典型案例

  在過去兩年的混改實踐中,中國能源企業在不同方面積極探索,大膽嘗試,形成了一些典型案例,為行業混改積累了經驗,同時也為整個國企混改實踐提供了有益參考。我們簡單列出4個典型能源企業混改與股權多元化案例。

  典型案例1:2019年度最大混改項目——國家電投黃河公司

  國家電力投資集團有限公司下屬黃河上游水電開發有限責任公司(簡稱國家電投黃河公司)主要經營電站的開發與建設、生產與經營,以及硅產品和太陽能發電設備、鋁錠、鋁合金及鋁型材的生產與銷售業務。截至2019年7月31日,公司營業收入為76億元,凈資產近300億元。2019年9月6日,國家電投黃河公司增資項目在北京產權交易所公開掛牌。2019年12月10日,該混改項目成功落地,共引入8家戰略投資者,引入外部投資金額為242億元,對應持股比例為34.97%,本項目就此成為2019年涉及金額最大的混改項目。

  國家電投黃河公司此次混改主要為引入資源用于發展主業,支持與清潔能源相關的產業投資項目,發展產業升級及轉型項目,同時補充流動資金以及償還貸款等。混改完成后,國家電投黃河公司持股比例由100%變更至65.03%,仍為公司第一大股東兼實際控制人。

  國家電投黃河公司引入的投資者主要有3種類型。一是財務投資者,包括中國人壽、工商銀行、農業銀行、中國中信、越秀金融等,能夠為企業發展提供豐富的資金支持;二是戰略投資者,包括浙江昱能能源發展有限公司、云南能投資本投資有限公司,具有較強的綜合實力,同時與國家電投黃河公司具有業務互補性及協同性,發展戰略和經營理念契合度較高,能夠提供一定的資金、戰略、渠道支持;三是基金,包括國新建信股權投資基金,主要為中央企業及地方國有企業降杠桿、減負債提供支持。

  典型案例2:煤炭企業新能源產業探索員工持股——陜煤化工新型能源公司

  陜西煤業化工新型能源有限公司(簡稱陜煤化工新型能源)2017年通過新設混改形式成為一家由陜西煤業化工集團有限責任公司(簡稱陜煤集團)控股、陜西億杰清潔能源公司(簡稱陜西億杰)參股以及核心員工持股的混合所有制企業。該公司擁有潔凈煤加工和智慧供能兩大主業,努力打造成為傳統能源清潔高效利用與新能源多能融合的智慧能源提供商和服務商,并實現資本市場上市的戰略目標。在能源革命的大潮下,傳統化石能源企業都在尋找新的產業發展方向,開始在上下游布局新能源相關業務,推動新興的能源產業獲得發展。陜煤集團與陜西億杰股權合作成立陜煤化工新型能源,是典型的將混改融入集團新戰略布局的實例。

  陜煤化工新型能源成立后,陜煤集團持股73.17%,陜西億杰持股17.07%,員工持股平臺持股9.75%。其中,員工持股人員共115人,設立了3個員工持股平臺,合計持股9.75%。實施員工持股計劃能夠留住核心員工、激勵核心員工,使公司和員工凝心聚力,助力企業發展。

  典型案例3:區域燃氣企業整合混改——山西燃氣集團

  隨著天然氣在能源消費中的戰略地位不斷提升,中國的石油、煤炭行業大型企業更加重視天然氣業務發展。天然氣業務是一個市場化程度從上游到下游持續提高的業務,需要資源方、市場渠道方、業務運營方等不同能力主體有效結合,才能持續提升競爭力。山西燃氣集團有限公司(簡稱山西燃氣集團)2019年開展的混改,在該方面樹立了一個典型。

  山西燃氣集團本屬于山西晉城無煙煤礦業集團有限責任公司(簡稱晉煤集團)旗下天然氣業務板塊,主要從事煤層氣、頁巖氣、砂巖氣勘探技術開發,燃氣集輸技術開發,燃氣利用和煤氣共采技術咨詢與服務,燃氣裝備制造等業務,初期組建注冊資本1000萬元。

  2018年3月20日,山西燃氣集團揭牌;2019年2月19日,晉煤集團向山西燃氣集團增資,山西燃氣集團終于完成重要的混改組建步驟。整個重組過程涉及四大國企燃氣資產,共引入同煤集團、華潤燃氣、香港中華煤氣等9家戰略投資者。

  第一步是整合重組。晉煤集團以旗下燃氣板塊資產向山西燃氣集團增資,太原煤炭氣化(集團)有限責任公司(簡稱煤炭氣化)以旗下燃氣資產向山西燃氣集團增資,山西能源交通投資有限公司以所持山西能源產業集團有限公司全部股權向山西燃氣集團增資,山煤投資集團有限公司將旗下所持部分企業股權向山西燃氣集團增資。

  第二步是同步引入戰略投資者。山西燃氣集團同步引入同煤集團、陽煤集團、西山煤電、潞安集團、國開金融、中國信達等9家戰略投資者增資入股。

  混改完成后,晉煤集團持股64.23%,擁有絕對控股權。第二大股東煤炭氣化持股15.04%,其余股東持股比例均小于10%。

  山西燃氣集團此次“整合重組+增資擴股”,通過業務統籌、資源整合、產業協同創新,可逐步構建煤層氣(燃氣)產業“上、中、下游”全產業鏈。同時,主要資本來源于山西地方能源企業,加之山西本身的燃氣資源和能源產業優勢,有助于促進當地燃氣產業快速發展。

  經典案例4:能源互聯網企業混改實踐——國網江蘇能源公司

  在電力產業發展市場化改革的當今時代,以電力市場化交易和應用,以及多元能源互補利用、智能化管控為中心的能源互聯網業務正在迅速進入中國商業實踐,這一領域孕育著巨大的市場機會。國家電網有限公司在傳統電網業務之外,推動分布式能源和綜合能源服務業務發展。國網江蘇綜合能源服務有限公司(簡稱國網江蘇能源)的混改實踐,是這個新興市場領域持續發展的典型體現。

  國網江蘇能源成立于2011年,是國網江蘇省電力有限公司的全資子公司。公司布局“能源生產、能源消費、能源交易及能源平臺經濟”四大業務板塊,致力于助力全社會綜合能效水平不斷提升。以“萬物互聯+智慧能源”為解決方案,構建能源互聯互通立交橋,大力布局區域能源物聯網。國網江蘇能源也是首批被納入國資委“雙百行動”試點改革的企業之一,通過引入戰略投資者,開展混合所有制改革,進一步完善公司法人治理結構。

  2019年12月,國網江蘇能源混改項目落地,成功引入中天科技集團有限公司、深圳市吉源綜合能源技術服務有限公司、江蘇方天電力技術有限公司3家戰略投資者,以及大全集團有限公司、國網節能服務有限公司、清控泛能(江蘇)科技發展有限公司其他3家投資者。

  國網江蘇能源引入的3家戰略投資者,能夠在產業、技術、資本等方面形成優勢互補,提高公司的投融資、技術研發、規劃設計能力,提升公司核心競爭力。

  國家電投黃河公司、陜煤化工新型能源、山西燃氣集團、國網江蘇能源4家混改企業案例,分別代表了發電企業、煤炭新興產業企業、燃氣一體化企業、能源互聯網企業在新的產業背景下開展的混改實踐,這幾個案例的出現,一方面是中國能源行業尋求多元投資模式的需要,另一方面也代表著我國能源行業生產和消費方式正在經歷深刻的變化,在新的業務領域和市場前端,迫切需要市場化業務和機制的導入,為混改提供廣闊的應用空間。

  能源行業混改關鍵問題和路徑前瞻

  能源行業是國民經濟的骨干行業,能源類國企對全國的能源生產、供應起到舉足輕重的作用,在這個特殊的行業背景里,能源類國企如何進一步推動2020年的混合所有制改革?知本咨詢認為,需要注意兩個關鍵問題。

  混改業務選擇問題

  根據2018~2019年中央和地方能源類國企混改實踐來看,目前有3種動力(業務)在推動能源國企的混改進程。

  第一種是能源領域國企的基礎業務,以單體項目(比如電廠、礦井、新能源項目)為底層業務單元的“并發型”能源生產供應。由于單體項目的投資巨大,經常突破億元、幾十億元規模,甚至達到數百億元,這樣大的投資金額,對于任何一家企業來說都需要考慮資本結構和資金來源。新項目需要更多的投資者進入,另外過去一些過高負債、過高財務杠桿支撐的能源項目,也必須通過混改和股權多元化的方式實現債務降低,財務穩健。我們看到,2019年在電力、煤炭和新能源領域,有至少數十個股權轉讓項目,都是基于優化財務結構、優化投資模式的動機。

  第二種是能源領域國企市場化程度相對較高的業務。比如2014年率先開展混改的中國石化加油站業務,本文談到的山西燃氣集團相關業務,支持能源生產供應的設計、咨詢、能源設備生產和供應、貿易和供應鏈等業務,這些業務一方面是為能源主業提供支持和服務,另一方面處于比較充分的市場競爭環境,在傳統企業大而全、小而全的業務結構下,雖然不愁生存,但是受企業內部保護,每家企業的業務都沒有太大發展空間。有一些能源企業積極推動這類業務走向外部市場,開展混改和股權多元化,開始了積極的實踐。

  第三種是能源行業蘊蓄的大量新業務、新模式和新資源。這些新興的業務孵化、成長,需要市場化的機制和掌握新知識的市場化人才。推動這些潛在的機會成為未來的支撐性業務,各家能源企業都感到必須采用混改在內的市場化改革手段,從開始成立就將其推到市場當中,推動競爭力的形成和增強。

  以上3種動力(業務),是推動過去幾年中國能源行業企業開展混改的基本動因。展望未來,無論是優化投資模式和財務結構,還是推動能源新業務和新模式發展,都將是中國能源行業面臨的長期需求,因而依然可以持續產生效力,推動更多的能源企業展開改革。我們要呼吁國有能源企業將本企業內部主業之外,處于產業鏈上下游,或者提供輔助類功能的市場化下屬企業,達到條件的都要大力推動混改,讓這些業務盡快徹底走向市場,提升競爭力。目前來看,很多能源企業在這個領域的改革仍有不少空間。

  重資產業務混改問題

  很多能源企業是高投入、重資產的企業。重資產的公司,帶來兩個運營問題,一是經營壓力大,有些能源項目在投資前期要承擔經營虧損;二是在進行混改時,投資人對企業資產質量和回報產生更多顧慮,將影響混改的成功率。在2019年掛牌交易的255個能源類企業股權交易項目中,只有105家公布了成交信息,扣除其他影響因素,仍有半數股權轉讓和增資項目沒有尋找到投資者,我們認為一部分原因是和能源類項目重資產,并且投資前期經營業績不理想有關。

  對于這個問題,有沒有辦法解決,或者提供思路的借鑒?知本咨詢認為兗礦集團有限公司(簡稱兗礦集團)下屬的山東兗礦國際焦化有限公司(以下簡稱兗礦國際焦化)混改和委托經營的案例經驗,能夠提供一種方向參考。

  兗礦國際焦化是兗礦集團與世界500強企業巴西CVRD公司、日本伊藤忠商事株式會社共同出資22.84億元組建的。這是一個自投產就連續虧損的煤化工企業,雖然技術較為先進,但從誕生之日起就步履蹣跚,發展歷程艱辛坎坷。兗礦國際焦化嘗試過多種經營方式,但還是沒有扭轉虧損,被山東省列入全省14家重點虧損治理企業名單。

  2018年6月19日,與山東永峰集團有限公司(簡稱永峰集團)實行股權重組,這成為兗礦國際焦化的轉折點。兗礦集團通過山東省國有資產交易平臺將50%股權轉讓,由兗礦集團與永鋒集團共同對兗礦國際焦化實施股權重組,雙方各持股50%。

  兗礦國際焦化本次混改重組引入了委托經營的方式,即兗礦集團把自身50%股權形成的經營管理權委托給另一方股東永鋒集團,永鋒集團組成經營團隊實現獨立管理經營,同時給兗礦集團進行業績和回報承諾,實現盈利,并還清內部欠款,同時保護員工利益。

  混改和委托經營的改革實踐證明,兗礦國際焦化的經營管理、安全環保、員工精神面貌發生了明顯改善。2018年,該公司焦炭產量增長4.27%,在銷售收入僅增長4.32%的情況下實現盈利4.60億元,同比增盈4.22億元,資產負債率也由年初的104%降到年底的63%。

  兗礦國際焦化通過混改與委托經營相結合的模式,推動了民營企業的機制引入,實現了對傳統重資產企業的經營管理改造,取得了實質效果。中國的能源企業眾多,對于那些資產負債率高,經營業績出現問題的公司來說,這家企業的實踐經驗,可以作為改革的參考。

  綜上,通過對截至2019年末中國能源行業混改數據進行跟蹤和分析,解讀了4個典型案例,并且就2020年改革的兩個關鍵問題提出建議。能源類國企是國家發展的基礎力量,其改革也是國企改革中的核心組成部分,混改提供了嶄新的政策機遇,期望越來越多的能源企業能夠利用好、實踐好。

責任編輯:張媛媛 投稿郵箱:網上投稿

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